Mauro Loureiro Junior, Doutorando do DBA FGV e Diretor de Operações
A liderança sempre foi, em sua essência, um processo de influência social voltado para resultados. Tradicionalmente, essa influência era exercida através de pistas físicas: o aperto de mão, o tom de voz, gesticulações ou a presença constante. No entanto, a consolidação dos modelos remotos e híbridos criou um paradoxo crítico: enquanto as ferramentas de gestão se tornaram mais sofisticadas, a capacidade de sustentar o alto desempenho de equipes tornou-se dependente de uma competência muitas vezes negligenciada no C-Level. Surge, então, uma inquietação real: a tecnologia é apenas um acessório ou tornou-se o novo teto da performance do líder?
Diferente de competências comportamentais clássicas que foram apenas adaptadas, as habilidades digitais emergem como uma capacidade nuclear de entrega. Conforme aponta o Gartner (2023), a maturidade digital de uma organização é frequentemente limitada pela proficiência de sua liderança. Não se trata de alfabetização técnica básica, mas de uma nova forma de sinalização de competência. No ambiente virtual, onde as pistas sociais são filtradas pelas telas, o liderado avalia a eficácia de seu gestor através da fluência com que ele navega no ecossistema digital. Autores como Avolio et al. (2014) e Vial (2019) destacam que essa transformação redefine o exercício da influência: um líder que se atrapalha com a tecnologia ou negligencia os canais de mediação envia um sinal direto de obsolescência, impactando a confiança da equipe e, por consequência, o ritmo de execução.
Para o executivo que busca o topo do desempenho, essa competência deve ser compreendida sob um prisma de eficiência mediada. É a destreza em escolher a plataforma correta para cada interação humana, garantindo que a clareza estratégica não se perca no ruído. Relatórios da McKinsey & Company (2021) reforçam que empresas que atingem maior maturidade analítica e digital possuem líderes que não apenas entendem de tecnologia, mas a utilizam para remover atritos operacionais e acelerar a tomada de decisão baseada em dados. O desafio cultural é aceitar que o letramento digital não é uma tarefa operacional a ser delegada, mas uma responsabilidade estratégica do próprio líder para manter sua relevância.
Desenvolver líderes hoje significa priorizar a fluência digital como o alicerce sobre o qual todas as outras competências de gestão se sustentam. Em um mercado onde a digitalização permeia todas as facetas da vida, a distinção entre gestão de negócios e gestão digital deixou de existir. Como aponta a Harvard Business Publishing (2024), a capacidade de liderar em contextos virtuais é hoje o principal preditor de sucesso para as organizações que buscam agilidade. Eficaz será o líder que souber transformar a tecnologia de um obstáculo necessário em uma alavanca de alta performance. Aquele que ignora essa fronteira não está apenas sendo conservador; ele está se tornando o principal gargalo da própria organização, limitando o potencial de um time que já vive e entrega no futuro.
Referências e fontes
Avolio, B. J., Sosik, J. J., Kahai, S. S., & Baker, S. D. (2014). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. The Leadership Quarterly, 25(1), 105-131.
Gartner. (2023). Top strategic technology trends for 2024. Gartner Research.
Harvard Business Publishing. (2024). 2024 Global leadership development study. Harvard Business Publishing.
McKinsey & Company. (2021). The new metrics of marketing effectiveness. McKinsey & Company.
Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
