Marcelo dos Santos Sousa, aluno do Doutorado Profissional em Administração da FGV EAESP
Nos últimos anos, a pressão sobre as empresas em implementar as práticas de sustentabilidade (Ambiental, Social e Governança, ASG) de forma confiável se intensificou. O mercado, repleto de frameworks desconectados, rankings opacos e acusações de greenwashing, práticas enganosas que tentam burlar os resultados de sustentabilidade, busca um caminho mais claro, padronizado e integrado. Assim, surgem novas técnicas que prometem integrar as práticas de ASG à lógica de performance organizacional.
A performance organizacional baseia-se em diversas metodologias de medição ligadas às empresas e aos indivíduos. Podem utilizar-se de estruturas semelhantes com pequenos ajustes, para transmitir um resultado diferente. Por exemplo: uma indústria química pode medir a redução anual de suas emissões e publicar um relatório ASG validado por auditoria independente. Por sua vez, uma fábrica pode monitorar o tempo médio de produção de um lote e a taxa de produtos com defeito para ajustar processos e reduzir desperdícios. Ou ainda, uma empresa pode avaliar trimestralmente seu lucro para comparar com a média do setor e entender se está tendo melhor retorno do capital invertido.
Neste sentido, a narrativa importa e medir de forma isolada a performance, sob a ótica de única metodologia, não parece a melhor opção, pois, revela somente aquilo que se quer revelar. Assim, será que existe algo novo capaz de integrar as práticas de ASG à performance das empresas?
O CORE (Capacity, Opportunity and Relevant Exchanges) desenvolvido por Aguinis, é uma abordagem integradora e moderna que conecta a performance organizacional à estratégia da empresa e ao comportamento dos indivíduos, superando a visão fragmentada de muitas técnicas tradicionais de medição de performance. A integração das práticas de ASG à performance organizacional sob o método CORE, pode ser traduzida da seguinte forma.
Para capacidade, se aplica o conceito de KSAOs (sigla em inglês), conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características individuais, aplicado aos profissionais críticos da organização como: presidente, diretores, especialistas, analistas etc., e como eles utilizam o conhecimento acumulado, o domínio técnico, habilidades analíticas, visão sistêmica, e capacidade de comunicar-se com as equipes para implementar a estratégia empresarial, integrando as práticas de ASG à performance da empresa.
O componente de oportunidade está diretamente relacionado às estruturas internas das organizações. Estruturas eficazes de governança corporativa, incentivos e metas alinhados à sustentabilidade empresarial e políticas internas robustas são fundamentais para permitir a integração genuína da agenda ASG à estratégia corporativa.
Já o componente de trocas relevantes trata-se das interações com os agentes ao entorno da organização e como essas relações impactam e são impactadas pelas práticas de ASG. Investidores, reguladores, governos, clientes e sociedade influenciam a forma como as empresas implementam as práticas e medem os resultados de ASG, ao passo que indicadores mais transparentes, integrados e comparáveis contribuem aos resultados da empresa e como ela é vista pelos agentes.
As práticas de ASG são importantes dentro da performance e da estratégia organizacional, porém, nos últimos anos, foi observada uma crescente reação contrária a tais práticas. As alegações de alguns investidores, empresas e governos são que tais ações de ASG não são rentáveis e diminuem os ganhos empresariais.
Novamente, olhar a performance sob um único indicador, neste caso o financeiro, não revela o real valor da empresa e seus impactos. Por exemplo, nos anos 80 um navio petroleiro da Exxon derramou cerca de 40 milhões de litros de petróleo no mar do Alasca, considerado um dos maiores desastres ambientais dos EUA e que gerou mais de 4 bilhões de dólares em multas para a companhia. Em 2019, em Brumadinho, se rompeu a da barragem da mineradora Samarco (Vale + BHP Billiton) ocasionando um dos maiores desastres ambientais do Brasil e implicando em um acordo de R$ 37,7 bilhões contra a companhia para indenizar e compensar os danos causados. As multas são sensibilizadas nos indicadores financeiros, porém poderiam ser evitadas ou mitigadas se as práticas de ASG fossem integradas à performance da companhia.
É legitimo afirmar que muita coisa já evoluiu nas últimas décadas e uma série de regulações e políticas foram implementadas para dissuadir que empresas continuassem a operar somente pela via do lucro, e da visão de curto prazo, sem nenhum tipo implementação de práticas de ASG e de responsabilização. Também, vale reconhecer que várias companhias avançaram com a implementação da agenda de ASG.
Finalmente, o desafio persiste, e subir as práticas de sustentabilidade para o centro da estratégia parece ser o caminho natural para integrar e fortalecer a performance organizacional, além de contribuir para um desenvolvimento econômico sustentável, inclusivo, resiliente e de longo prazo. Para isso, o modelo CORE pode funcionar como uma lente integradora, conectando o âmbito micro ao macro, e servindo como base para uma mensuração mais legítima, transparente e útil das práticas de ASG e da performance das organizações.
Texto originalmente publicado no blog Gestão e Negócios do Estadão, uma parceria entre a FGV EAESP e o Estadão, reproduzido na íntegra com autorização.
Os artigos publicados na coluna Blog Gestão e Negócios refletem exclusivamente a opinião de seus autores, não representando, necessariamente, a visão da Fundação Getulio Vargas ou do jornal Estadão
