Resumo da pesquisa:
- Estudo de caso comparativo entre duas empresas de setores similares mostra que as causas da inércia estratégica e da renovação abrangem vários níveis: individual, grupal e organizacional.
- A inércia estratégica derivou de deficiências em três aspectos: processos de aprendizagem, processos de planejamento e capacidade estratégica para agilidade organizacional.
- A inércia e a renovação surgem por meio de caminhos ambíguos, nos quais os fatores causais emergem e interagem ao longo do tempo. E a combinação e a interação processual desses fatores ao longo do tempo que produzem a inércia ou renovação estratégica.
Pesquisador(es):
Por que algumas equipes de alta administração, mesmo reconhecendo mudanças em seu ambiente externo, não adaptam a estratégia de sua organização, enquanto outras no mesmo setor renovam suas estratégias? Foi com esta pergunta que os pesquisadores da FGV EAESP, Luis Perini e Jorge Carneiro, junto com o pesquisador da Michigan State University, Kent Miller, publicaram um estudo comparativo na Long Range Planning.
Trata-se de um estudo de casos opostos de duas grandes empresas do setor de bens de consumo de rápido movimento em que os pesquisadores comparam as causas complexas e interligadas que levam algumas empresas à inércia estratégica, enquanto outras se engajam na renovação estratégica. "Inércia estratégica" é definida como a falha da alta administração em empreender ações intencionais para reorientar a estratégia e os movimentos competitivos de uma empresa, quando mudanças substanciais no ambiente externo tornam seu posicionamento atual inadequado para o futuro.
As possíveis causas da inércia abrangem esquemas cognitivos, poder e política, emoções e comunicação. O estudo pesquisou empresas que construíram modelos de venda bem-sucedidos e foram desafiadas de maneira semelhante pelas mudanças em seu setor, especialmente no Brasil, um mercado-chave onde competiam entre si. Uma das empresas não se adaptou com rapidez ou o suficiente às mudanças notáveis do mercado, enquanto a outra conseguiu ajustar sua posição estratégica.
Os pesquisadores coletaram dados através de relatórios anuais e cartas aos acionistas, bem como artigos da mídia publicados entre 2009 e 2019, período em que as empresas perceberam mudanças significativas no mercado e queda nos resultados financeiros. Além disso, foram realizadas entrevistas online com atuais e ex-executivos de ambas empresas - cinco representantes de cada.
As duas empresas compartilhavam obstáculos internos semelhantes à adaptação estratégica: um histórico de sucesso e consequente arrogância, falta de consenso sobre a reorientação estratégica, apesar da consciência da necessidade de fazê-lo, além de clima tenso entre os tomadores de decisão, mudanças na equipe de alta administração e múltiplos episódios de execução hesitante da estratégia. No entanto, seus estilos de liderança distintos, arquitetura de tomada de decisão, flexibilidade cognitiva e incentivos gerenciais produziram trajetórias divergentes e resultados estratégicos diferentes.
O estudo confirmou que as causas da inércia estratégica e da renovação abrangem vários níveis: individual, grupal e organizacional. Assim, é a combinação e a interação processual desses fatores ao longo do tempo que produzem a inércia estratégica. Enquanto uma empresa demonstrou inflexibilidade e resistência à mudança, a outra reagiu de forma flexível, expandindo sua amplitude cognitiva e escopo de atenção. Os resultados sugerem que o sucesso ou fracasso da renovação estratégica depende da capacidade de perceber mudanças, elaborar estratégias e executar planos de forma eficaz. Além disso, enfatiza-se a importância do papel dos conselhos e da alta administração na definição da agenda estratégica e na promoção de uma cultura organizacional que acolha ideias divergentes.
Leia o artigo na íntegra
Trata-se de um estudo de casos opostos de duas grandes empresas do setor de bens de consumo de rápido movimento em que os pesquisadores comparam as causas complexas e interligadas que levam algumas empresas à inércia estratégica, enquanto outras se engajam na renovação estratégica. "Inércia estratégica" é definida como a falha da alta administração em empreender ações intencionais para reorientar a estratégia e os movimentos competitivos de uma empresa, quando mudanças substanciais no ambiente externo tornam seu posicionamento atual inadequado para o futuro.
As possíveis causas da inércia abrangem esquemas cognitivos, poder e política, emoções e comunicação. O estudo pesquisou empresas que construíram modelos de venda bem-sucedidos e foram desafiadas de maneira semelhante pelas mudanças em seu setor, especialmente no Brasil, um mercado-chave onde competiam entre si. Uma das empresas não se adaptou com rapidez ou o suficiente às mudanças notáveis do mercado, enquanto a outra conseguiu ajustar sua posição estratégica.
Os pesquisadores coletaram dados através de relatórios anuais e cartas aos acionistas, bem como artigos da mídia publicados entre 2009 e 2019, período em que as empresas perceberam mudanças significativas no mercado e queda nos resultados financeiros. Além disso, foram realizadas entrevistas online com atuais e ex-executivos de ambas empresas - cinco representantes de cada.
As duas empresas compartilhavam obstáculos internos semelhantes à adaptação estratégica: um histórico de sucesso e consequente arrogância, falta de consenso sobre a reorientação estratégica, apesar da consciência da necessidade de fazê-lo, além de clima tenso entre os tomadores de decisão, mudanças na equipe de alta administração e múltiplos episódios de execução hesitante da estratégia. No entanto, seus estilos de liderança distintos, arquitetura de tomada de decisão, flexibilidade cognitiva e incentivos gerenciais produziram trajetórias divergentes e resultados estratégicos diferentes.
O estudo confirmou que as causas da inércia estratégica e da renovação abrangem vários níveis: individual, grupal e organizacional. Assim, é a combinação e a interação processual desses fatores ao longo do tempo que produzem a inércia estratégica. Enquanto uma empresa demonstrou inflexibilidade e resistência à mudança, a outra reagiu de forma flexível, expandindo sua amplitude cognitiva e escopo de atenção. Os resultados sugerem que o sucesso ou fracasso da renovação estratégica depende da capacidade de perceber mudanças, elaborar estratégias e executar planos de forma eficaz. Além disso, enfatiza-se a importância do papel dos conselhos e da alta administração na definição da agenda estratégica e na promoção de uma cultura organizacional que acolha ideias divergentes.
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Categorias: Administração de empresas
