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Compliance4Health | Módulo3 - Aula1

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MÓDULO 3. CULTURA ORGANIZACIONAL

 

O Módulo 3. Cultura Organizacional e Corrupção é um recurso didático para docentes de escolas de medicina, em particular. O conteúdo educacional abaixo trata do conceito de cultura organizacional e seu impacto na luta contra a corrupção no setor da saúde. O material didático aqui disponibilizado fornece um esboço sobre esse tema para três aulas de 1h30 cada, mas pode ser usado para aulas mais curtas ou mais longas. De igual modo, algumas partes do material didático podem ser utilizadas pelo docente para incrementar o conteúdo já existente de uma aula ou ainda pode ser utilizado como conteúdo programático para uma nova disciplina a ser desenvolvida pelo docente, inspirada neste material. O material didático aqui disponibilizado é adequado tanto para estudantes de graduação como de pós-graduação.

 

Aula 1. Cultura Organizacional

 

A Aula 1 Cultura Organizacional do módulo 3 Cultura Organizacional e Corrupção discute os diferentes significados de cultura organizacional, partindo desde a raiz de sua definição, em um contexto geopolítico, para então ser entendido enquanto fenômeno organizacional. Para aprofundar este entendimento, são apresentados diferentes modelos estruturados que categorizam tipos de cultura organizacional, além de contrapontos que se opõem a esta forma de se pensar cultura como algo passível de ser abstraído e tangibilizado de forma tão concreta.

 

Índice

 

 

Introdução

 

Este módulo discute os diferentes significados de cultura organizacional, partindo desde a raiz de sua definição, em um contexto geopolítico, para então ser entendido enquanto fenômeno organizacional. Para aprofundar este entendimento, são apresentados diferentes modelos estruturados que categorizam tipos de cultura organizacional, além de contrapontos que se opõem a esta forma de se pensar cultura como algo passível de ser abstraído e tangibilizado de forma tão concreta.  A esta aula, pode-se seguir dois aprofundamentos, a saber: cultura organizacional na área da saúde e cultura organizacional e compliance anticorrupção, sequências coerentes a partir do momento em que se assume cultura organizacional como fenômeno sociológico coletivo e ferramenta poderosa na formação e influência de comportamentos e regras sociais, com importante poder explicativo sobre como um determinado grupo age e cria relacionamentos entre si e partes correlatas.

Os estudos em cultura organizacional partem dos campos da antropologia, sociologia, psicologia e das ciências políticas, fazendo com que haja dois grandes grupos de formas de se pensar em cultura organizacional. No primeiro agrupamento de estudos e pensamentos, pode-se entender que há uma grande influência dos níveis mais abrangentes de cultura (como culturas nacionais ou regionais), ou seja, entende-se que essa cultura determina a identidade de um grupo do mesmo modo em que a personalidade determina a identidade de um indivíduo (Hofstede e Minkov, 1991). Em um segundo bloco de análises, cultura organizacional é tida como um sistema de ideias, de forma que para além de um padrão de comportamentos esperados, pode ser também uma ferramenta de dominação, ou seja, uma forma de instrumentalizar relações de dominação e moldar comportamentos a partir daquilo que se é desejado (Fleury, 1996).

 

Definição de Cultura Organizacional

 

A visão de Schein sobre cultura organizacional será aqui utilizada. Para Schein (1984), cultura organizacional é o modelo dos:

“pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”.

A partir deste conceito, algumas implicações do que pode ser considerado cultura e em que contexto isso se forma naturalmente entram em cena. Ou seja, é preciso que um grupo se reconheça como tal, havendo uma definição de quem faz parte e quem não faz, bem como a vivência de situações que estimulem o entendimento de quais seriam esses comportamentos e percepções comuns e uma perspectiva contínua de tempo para que estes aprendizados coletivos sejam repassados e continuamente reforçados e praticados.

 

Elementos Principais

 

Ainda seguindo a teoria de Schein, há 3 elementos ou níveis distintos em que a cultura se manifesta e se constituí, sendo eles:

  • Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, ou seja, desde como as pessoas se vestem até o layout do espaço físico em que as pessoas trabalham, os símbolos e os processos distintos (exemplo: tocar um sino quando uma venda é realizada);
  • Valores: Princípios sociais e filosofias, manifestados intrinsecamente no modo de pensar, agir e comportar-se. Vai sendo gradualmente transformado em pressuposto básico sobre como as coisas realmente são;
  • Pressupostos: Respostas aprendidas por meio de valores expostos que se dão por meio de crenças, percepções e pensamentos, muitas vezes inconscientes. Acabam sendo tomados como indiscutíveis e por isso fogem das atenções.

 

De forma a trazer esses conceitos para a prática, um bom exemplo e exercício é comparar modelos de organização comumente percebidos como opostos, partindo do que seriam os artefatos percebidos. Imaginando uma grande empresa multinacional de bens de consumo, os escritórios possuem “baias”, ou “cubículos”, que são grandes mesas em forma de L, separadas por paredes móveis que cobrem a visão e promovem um espaço privado para cada trabalhador, sendo que funcionários de cargos mais elevados na hierarquia, como diretores, possuem suas próprias salas, frequentemente separadas do restante do ambiente por uma secretária que bloqueia a passagem. Um exemplo contrastante são startups que possuem um layout de escritório conhecido como “open office”, ou seja, mesas sem nenhuma divisória, em que todos os funcionários se sentam juntos, independentemente da posição hierárquica. A materialidade dessas disposições de móveis e arquitetura como um todo atua como um artefato, que advém de valores que justificam tais formatos – provavelmente, valores de respeito à formalidade e hierarquia no primeiro caso, e valores de horizontalidade e extrema transparência no segundo. Esses valores, a partir de determinado momento, permeiam a cultura da organização a tal ponto que se transformam em pressupostas básicos – ou seja, um funcionário de uma startup naturalmente espera que as pessoas dividam mais informações sobre as próprias rotinas de trabalho, façam ligações de suas mesas, etc., sem necessariamente supor que essa é uma escolha e que há diferentes caminhos - essa é apenas a forma como as coisas funcionam. Outras formas comuns de artefatos se dão no universo militar ou do esporte.  Por exemplo, há organizações em que metáforas de esporte fazem parte de comunicações internas, ou mesmo com a presença de cestas de basquete no próprio ambiente de trabalho, provavelmente refletindo uma visão que busca reforçar a competitividade e a excelência. 

Cultura organizacional atua, assim, como as regras do jogo, ou seja: regras implícitas, não necessariamente escritas, mas difundidas por toda a organização, de forma que guiem o comportamento de membros, antigos e novos, em determinado ambiente organizacional coletivo. É, assim, a base para um modelo que delineia conduta e ação. 

Mesmo que os artefatos de uma cultura sejam, então, visíveis, concluir que seria fácil interpretá-los é uma proposição ingênua – afinal é preciso ir da camada mais superficial até a mais profunda (no caso, os pressupostos) para realmente entender o significado de comportamentos específicos em determinado contexto, e as reais motivações dos mesmos e percepções que as expliquem.

Um ponto relevante de ser trazido para a reflexão e discussão é o papel que diferentes atores possuem neste processo de formação e perpetuação de uma determinada cultura organizacional. Para Schein, bem como muitos outros autores na literatura, os líderes da organização (sejam fundadores, donos ou cargos de alta liderança hierárquica) possuem um papel fundamental. Essas pessoas, ao desenvolverem seus próprios conjuntos de pressupostos básicos, acabam por influenciar os demais membros da organização a adotarem a sua mesma visão de mundo. Dessa forma, cultura organizacional, apesar de se desenvolver em um processo “orgânico”, é passível de ser manipulada e fomentada a partir de uma determinada estratégia da liderança, visando a construção de uma cultura organizacional que ajude a organização a alcançar seus objetivos de negócio.

É justamente neste contexto em que surgem departamentos em organizações focados em trabalhar cultura de uma forma estratégica, seja dentro da área de Recursos Humanos, Comunicação ou outras. Traça-se uma estratégia que é voltada para um plano de comunicação cuidadosamente pensado – metáforas, mensagens consistentemente repetidas, linguagem extremamente intencional, e mesmo a construção de lendas e mitos, que atuam de forma a construir o imaginário que sustenta uma visão e a faz clara para todos os participantes do contexto organizacional. É importante perceber que toda e qualquer ação pode servir para construir uma determinada cultura – o que inclui desde a forma como o processo de contratação é feito, até como as pessoas são demitidas, e os motivos pelos quais ambas as decisões são tomadas e comunicadas. Essas ações se tornam símbolos importantes que sustentam a criação de uma determinada cultura. Um exemplo interessante em um contexto corporativo é analisar grandes processos de recrutamento de programas de trainee, ou seja, de profissionais recém-formados na faculdade, ávidos em se juntar a uma organização em uma trilha de carreira bem estruturada, com investimentos para um rápido crescimento e futuro ascensão como liderança. Os programas de trainee, mais do que selecionar bons candidatos que se tornam futuros líderes, normalmente abarcam algo muito maior – são processos que mobilizam boa parte dos líderes de uma empresa, repletos de símbolos e construções de mitos e metáforas, que, quando bem executados, se transformam nos artefatos representativos da camada mais superficial, porém não menos relevante, do que é a cultura organizacional.

 

Principais Tipologias

 

As tipologias sobre cultura organizacional existem por alguns motivos diversos, quais sejam: possibilidade em se fazer diagnósticos de cultura, e perceber estratégias e planos para intervenções e mudanças organizacionais, e estudos comparativos (estes últimos, inclusive, que dão abertura para uma literatura vasta de comparação entre engajamento, performance, autenticidade e outras variáveis relevantes com diferentes tipos de cultura). Neste campo, um dos modelos de tipologia mais validado e utilizado é o proposto por Cameron e Quinn (2006), que parte de um diagnóstico de valores e comportamento para aferição de um perfil cultural.

Pensando neste modelo como uma matriz, é possível entender as duas dimensões principais que, uma vez interseccionadas, possibilitam o surgimento de 4 tipos culturais distintos. Essas dimensões são:

  • Flexibilidade vs. controle: Oposição que traz um contínuo entre estes dois valores, com um extremo de organizações que priorizam a adoção de estruturas e formas de funcionamento dinâmicas e mutáveis, e que contrastam com organizações que adotam configurações que focam em estabilidade e previsibilidade;
  • Foco no ambiente externo vs. interno: Neste contínuo a oposição é feita entre organizações que priorizam a competição e outras que priorizam um ambiente integrador e cooperativo.

 

A integração das dimensões acima resulta nos seguintes tipos de cultura: hierárquica, de tipo clã, de resultado, e de inovação. As descrições seguem abaixo:

  • Cultura hierárquica: foco no ambiente interno da organização, somado a uma busca por estabilidade e controle. Processos e estruturas são bem definidos e eficientes, e as relações tendem a ser formais, respeitando um modelo hierárquico claro;
  • Cultura do tipo clã: foco direcionado ao ambiente interno, ao mesmo tempo em que enfatiza a flexibilidade em detrimento à estabilidade. Trabalho em equipe, lealdade, e confiança são elementos centrais. Normalmente os ambientes são bastante amistosos, propícios à formação de amizades e bons relacionamentos entre parceiros e clientes. O desenvolvimento das pessoas e o clima da empresa são aspectos frequentemente valorizados;
  • Cultura de resultado: há uma ênfase simultânea no controle e foco no ambiente externo e competitivo. Este tipo de cultura prioriza a competitividade e a orientação para resultados, com a expectativa sempre presente de que as metas estipuladas  sejam atingidas. O sucesso é medido a partir de critérios como: nível de presença no mercado e competitividade frente aos concorrentes;
  • Cultura de inovação: como na cultura do tipo clã, a flexibilidade é enfatizada, com a  diferença de que na cultura de inovação o foco é no ambiente externo. Há uma busca constante por inovação, em que pioneirismo, experimentação e criatividade são valorizados. Essa cultura privilegia a capacidade de adaptação e as configurações organizacionais mais dinâmicas e complexas.

 

Essas diferentes culturas podem fazer mais ou menos sentido a depender do tipo de negócio, o que envolve desde qual o produto ou serviço em questão, o contexto de mercado e quais são os critérios definidores de sucesso diante dessas circunstâncias. Por exemplo: empresas que vendem produtos commodities – ou seja, produtos que funcionam como matéria-prima, produzidos e comercializados em larga escala deveriam naturalmente optar pela construção de culturas que valorizam o ambiente externo, e mais precisamente pensando em uma cultura de resultados, uma vez que estão inseridas em um ambiente altamente competitivo em que o preço é determinado pelo mercado a partir da oferta e demanda em mercados frequentemente internacionais. Isso pode ser bastante diferente de outros serviços, como, por exemplo, escritórios de advocacia, que prezam pela tradição e hierarquia, e poderiam facilmente ser associados a uma cultura hierárquica, com os nomes dos escritórios contendo os sobrenomes dos sócios a frente dos serviços prestados, muitas vezes por décadas. Assim, a partir do momento em que a liderança desses diferentes negócios entende qual a cultura que mais a ajuda a moldar comportamentos que serão positivos para o alcance dos objetivos organizacionais, a cultura organizacional passa a ser um instrumento de gestão. Apesar disso, conforme mencionado anteriormente, essa mesma cultura também será influenciada por pessoas em diferentes níveis hierárquicos e áreas dentro da organização, de forma que as culturas organizacionais dificilmente serão sempre homogêneas, sendo inclusive esperado que existam diferentes subculturas dentro de um mesmo contexto organizacional.

 

Referências

 

Cameron, K. S.; Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing organizacional culture: based on the competing values Framework, revised edition. San Francisco:Jossey-Bass.

Fleury, M. T. L. (1996). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas.

Hofstede, G., & Minkov, M. (1991). Cultures and organizations: software of the mind. New York, Chicago, Lisbon, London, Mexico City, Milan, New Delhi, San Juan, Seoul, Singapore, Sydney, Toronto. McGrawHill.

Gomes, G.; Torrens, W.; E.; Schons, M. & Sorgetz, B. (2017). Cultura organizacional e inovação: uma perspectiva a partir do modelo de schein. Revista de Administração da Unimep, 15(1), 51-72.

 

Objetivos de Aprendizagem

 

  • Compreender o conceito de cultura organizacional
  • Entender os principais elementos
  • Compreender os principais tipos de cultura organizacional e formas possíveis de se mapear uma determinada cultura organizacional
  • Entender como cultura organizacional pode influenciar comportamentos aderentes ou não ao bem estar das pessoas e de resultados financeiros

 

Exercícios

 

Esta parte traz exercícios para serem feitos antes da aula ou durante a aula.  Os exercícios foram idealizados, preferencialmente, para turmas de 10-50 alunos, para que seja possível a divisão da sala em grupos menores de discussão (4-5 alunos). É possível fazer uso dos exercícios em turmas de 100 alunos, por exemplo. Mas é mais difícil poder explorar todos os resultados que forem trazidos pelos grupos. Em razão da duração da aula, nem todos os grupos poderão apresentar suas conclusões. O docente após ter ouvido as conclusões de pelo menos dois ou três grupos deve facilitar uma breve discussão com toda a sala, se o tempo permitir.  A adequação dos exercícios à disciplina cabe livremente ao docente, que conhece a turma e o contexto educacional e social.

 

Atividade Prévia 1

 

Para que os alunos compreendam os desafios práticos e reais que o setor da saúde enfrenta sobre os temas de corrupção, compliance e cultura organizacional preparamos um Questionário, com 28 questões, que  o docente pode pedir aos alunos que seja respondido antes do início do curso. O questionário está disponível no seguinte link: https://pt.surveymonkey.com/r/P6R53LD.

As informações prestadas pelos alunos são anônimas e confidenciais.

Caso o docente queira aplicar o questionário e ter acesso às respostas dos alunos, para melhor compreender o universo dos alunos, pedimos que nos envie um e-mail no ethics@fgv.br, que encaminharemos um link especial e compartilharemos os resultados referentes a esses alunos. Seria interessante, também, aplicar o questionário customizado antes do início das aulas e fazer a aplicação quando do término das aulas. O resultado do questionário pode servir como indicadores de aprendizado para o docente e a instituição.

 

Atividade Prévia 2

 

A proposta deste exercício é empregar uma ferramenta disponível online para iniciar uma reflexão importante: qual é o seu perfil comportamental? E a partir disso, com qual tipo de cultura organizacional você se identificaria? Os alunos devem acessar o Teste DISC disponível online neste blog, gratuitamente. Após realizarem o teste, os alunos podem trazer seus resultados para discussão em Aula.  Durante a Aula, os alunos devem ser divididos em grupos e discutir seus resultados entre si e, em especial, os seguintes pontos:

  • Partes do resultado com que eles se surpreenderam;
  • Partes do resultado que já esperavam e não ficaram surpresos;
  • Compartilhar exemplos de comportamentos que já tiveram em contextos profissionais ou acadêmicos e que eles acreditam estar relacionados aos comportamentos diagnosticados.

 

Após essa primeira rodada de discussão em grupos, o docente deve indicar a segunda pauta para discussão, de forma a direcionar o debate para a relação entre perfil comportamental e identificação com diferentes perfis de cultura organizacional. Novamente nos mesmos grupos, os alunos devem discutir entre si a seguinte questão:

  • Com base na tipologia de cultura organizacional de Cameron e Quinn (hierárquica, de tipo clã, de resultado, e de inovação)
  • Quais tipos de cultura organizacional você se identifica?
  • Por quê?

 

Após essa segunda discussão em grupos, o docente deve reunir a turma e facilitar o diálogo de forma que todos os grupos compartilhem os principais pontos discutidos e os principais aprendizados que tiveram sobre si e sobre cultura organizacional.

 

Diretrizes para os Docentes

 

Este exercício deve ser feito depois do compartilhamento do conteúdo sobre as diferentes tipologias que categorizam perfis de cultura organizacional (seja por meio das leituras de referência, seja por meio de fala expositiva durante a aula, a partir do conteúdo sintetizado – vide objetivos de aprendizagem).  Um ponto relevante para explorar durante a discussão em aula é instigar os alunos a entender por quais características mais tangíveis, ou seja, artefatos e eventualmente valores, eles conseguiriam perceber uma identificação (ou falta dela) com as suas próprias personalidades, ajudando assim, no entendimento de exemplos e da manifestação das diferentes tipologias na prática. É esperado que os alunos consigam abstrair alguns padrões a partir dos próprios resultados da turma – ou seja, alunos que tiveram seus resultados do DISC com bastante dominância da dimensão “S”, estabilidade, preferem culturas organizacionais voltadas ao ambiente interno? Outras questões a ser exploradas: se eles já tiveram experiências profissionais ou acadêmicas em ambientes que agora, com a teoria, conseguem identificar características de uma cultura voltada ao ambiente externo? Como perceberam e por que não se sentiram identificados ou confortáveis? Quais implicações esta nova reflexão de ganho de autoconhecimento e percepção de cultura possui para as suas futuras carreiras e tomadas de decisão?

Há diferentes modelos que podem ser utilizados para entender perfis de cultura organizacional. Para que uma empresa tenha o seu perfil devidamente mapeado, é imprescindível que uma amostra significativa de seus funcionários faça um teste de diagnóstico, por meio do qual os valores e comportamentos empregados no dia a dia são analisados. Em um cenário onde diferentes organizações comunicam de forma clara como é a sua cultura organizacional, é possível imaginar que o processo de escolha por parte de futuros funcionários ocorra de forma mais fluida e assertiva: desta forma, diferentes profissionais poderiam focar seus esforços em buscas por empregos em organizações com as quais se identificam com relação à cultura organizacional. A relação entre perfil profissional e comportamental para cultura organizacional não é necessariamente direta e única, e há diversas tipologias e metodologias em ambas as dimensões. Ou seja, tanto pessoas quanto organizações são complexas o suficiente para não haver necessariamente um modelo ideal de trabalho e cultura organizacional, mas há características de diferentes ambientes que tendem a beneficiar alguns tipos de pessoas. Um exemplo é pensar em pessoas que são naturalmente mais sensíveis e que valorizam ambientes harmônicos e colaborativos, e que assim, podem buscar culturas organizacionais que possuam valores de estabilidade, cooperação, entre outros, caso queiram se sentir confortáveis no ambiente de trabalho. Por outro lado, é interessante também pensar que há a possibilidade de escolher um ambiente que oferece uma cultura organizacional em que os valores manifestados são diferentes daqueles da pessoa – isso dá a oportunidade de a pessoa contribuir para aquele ambiente, bem como se desafiar e talvez aprender algo que não seria desenvolvido de forma natural, e enriquecer a própria diversidade de perspectivas e versatilidade.

O teste DISC avalia o comportamento das pessoas em um certo ambiente, e é um dos mais famosos mecanismos de avaliação do tipo. Neste modelo, quatro traços básicos de comportamento são avaliados: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S) e Complacência (C). Esse é um teste frequentemente utilizado no mundo corporativo, apesar de haver um debate inconclusivo no mundo acadêmico em relação ao seu caráter ontológico e epistemológico. Assim, vale ressaltar que é uma ferramenta que parte de alguns pressupostos em relação à linha metodológica e vertente dentro da psicologia, e uma discussão mais aprofundada seria necessária para realmente entender o método, caráter preditivo e relevância do teste, mas que, neste contexto em que a utilização será proposta, é suficiente entender como os diferentes comportamentos são dimensionados. 

 

Exercício 1 – Raio-X dos Grupos que Fazemos Parte

 

O docente deve orientar aos alunos a ficar 15 minutos em silêncio e fazer a seguinte reflexão, acompanhada de anotações individuais como resposta a cada pergunta (tópicos vão sendo passados pelo docente de forma gradativa, distribuídos ao longo do tempo):

  • quais grupos vocês fazem ou já fizeram parte? (Aqui, espera-se que alunos tragam exemplos dos mais variados desde centros acadêmicos, ligas de especialidades, participação em ONGs ou projetos voluntários, atléticas, times de esporte, entre outros)
  • Algum destes grupos possuía uma cultura organizacional característica?
  • Como ela é/era? Quais artefatos?
  • De quais formas a cultura deste grupo influenciou o seu comportamento? (Aqui, espera-se que alunos consigam trazer exemplos muito específicos de comportamento, que pode ser algo desde uma expressão linguística que o aluno passou a utilizar uma vez que começou a se sentir pertencido ao grupo em questão, até ações em situações mais complexas. Se houver a possibilidade, é possível já começar a caminhar para comportamentos mais “tabus”, que, uma vez tendo seu caráter percebido de forma diferente dada uma cultura forte, exemplifica o poder do grupo e cultura em influenciar ações – exemplos possíveis: colar em prova, excluir alguém, aplicar trote a alunos mais novos, etc.).
    • Quais pessoas foram ou são centrais na formação da cultura deste grupo?
    • O que elas têm em comum?

 

Após os alunos refletirem e anotarem individualmente de acordo com as perguntas propostas, toda a turma deve se engajar em um debate para compartilhar os principais pontos.

 

Diretrizes para os Docentes

 

O objetivo desta atividade é estimular os alunos a refletirem de forma crítica sobre as diferentes culturas organizacionais presentes nos grupos em que fazem ou fizeram parte, sejam associações estudantis, organizações para as quais trabalham ou já trabalharam, ou mesmo subgrupos presentes no próprio contexto acadêmico. O papel do docente neste exercício é de facilitador para ajudar a sala a perceber os pontos comuns na fala de todos, aproveitando os exemplos reais que surgiram como ponto de partida para ilustrar a parte do conteúdo teórico sobre cultura organizacional que diz respeito ao papel de lideranças e fundadores na formação de cultura, e o poder de culturas organizacionais em moldar comportamentos, influenciando a todos em diferentes níveis (mais ou menos profundos e conscientes). Este exercício pode ser adaptado de forma a ser feito fora da aula, seja antes ou depois da aula, pedindo como entrega de atividade as anotações individuais dos alunos, ou mesmo uma entrega em dupla, a partir da troca de experiências entre dois colegas.

 

Exercício 2 – Qual o Meu Papel na Cultura?

 

O docente deve dividir os alunos em grupos de 10 pessoas. Todos os alunos devem se distribuir no espaço disponível, formando um círculo com um pequeno espaço entre cada um. Uma vez que o círculo estiver formado o docente deve orientar aos alunos que escolham duas pessoas como referência, sem que falem quem são essas pessoas e pedindo que permaneçam em silêncio absoluto durante toda a atividade. Após todos terem escolhidos duas pessoas de referência, o docente deve orientar que todos comecem a se movimentar, buscando se posicionar de forma equidistante com relação às duas pessoas de referência. O docente deve observar as movimentações e permitir com que os alunos fiquem tentando e encerrar a atividade apenas quando o grupo começar a se movimentar menos, chegando ao melhor resultado possível que conseguiram. Todo este processo nesta primeira etapa do exercício deve durar cerca de 5 minutos.

Após esta atividade, o docente deve incitar o debate, iniciando com as seguintes proposições:

  • Quais os desafios em conseguir se manter equidistante às suas referências durante a atividade?
  • Você percebeu quais eram as referências de seus colegas?
  • Você saberia dizer quais colegas escolheram você como referência?

 

Diretrizes para os Docentes

 

Este exercício é bastante lúdico e ativo, sendo especialmente recomendado para contextos em que a aula se dá de forma presencial, e idealmente feito ao final da aula como proposta de discussão de fechamento e fomento ao protagonismo dos alunos em relação aos seus papéis enquanto futuros profissionais no mercado de trabalho. Veja abaixo uma sugestão de como adaptar para uma aula não presencial.

A ideia principal para a qual o docente deve conduzir a sala é a de que assim como essa movimentação a cultura é um processo orgânico que está em constante transformação: apesar de o papel da liderança em transmitir uma visão de valores que influenciam fortemente os pressupostos básicos de uma determinada cultura ser bastante estudado e comentado, uma cultura organizacional é formada e continuamente repassada a partir dos comportamentos de cada membro da organização. Neste contexto, muitas vezes é difícil dizer quem é referência de quem, e quem vai se movimentar a partir da ação de uma outra pessoa, de forma que uma postura de se ver como protagonista nessa construção de cultura pode ter impactos não imaginados no coletivo, trazendo para a organização um comportamento e valor individual com o potencial de ser permeado no grupo como um todo.

A discussão das questões deste exercício parte de um exemplo simbólico, porém bastante conceitual, sendo que se faz necessário abstrair o contexto para levar os alunos a pensarem em um contexto organizacional e extrapolar o cenário para ações do dia-a-dia. Assim, é importante ir explicando aos poucos e as perguntas feitas são pontos de partida fundamentais para ajudar os alunos a fazerem essas conexões por si próprios, de forma que o aprendizado seja marcante e significativo, influenciando-os a entenderem cultura organizacional a partir de uma visão otimista em relação aos seus papéis e às diferentes dinâmicas organizacionais que encontrarão ao longo de suas jornadas pessoais e profissionais. Esta segunda parte do exercício, com a promoção da reflexão junto com toda a turma, depende das percepções do docente sobre o nível de interação e entendimento dos alunos sobre as conclusões desejadas.

Em uma aula não presencial, recomenda-se que o docente utilize a ferramenta Collaboard com os alunos, para a realização deste exercício. Essa é uma ferramenta online gratuita, que necessita de login por meio de uma conta de e-mail e possibilita com que vários participantes utilizem um quadro branco em que todos podem editar simultaneamente. Assim, cada aluno deve digitar o próprio nome e ao invés de se movimentar como faria presencialmente, deve garantir que o seu nome esteja equidistante dos nomes das pessoas de referência escolhidas.

 

Estrutura de Aula

 

Introdução (15 minutos)

Boas-vindas e breve exposição do conteúdo teórico apresentado, com os principais referenciais teóricos escolhidos como base de ensino bem como os principais a serem trabalhados, a saber:

  • definição de cultura organizacional;
  • principais elementos de cultura organizacional;
  • tipologias e diferentes perfis de cultura organizacional;
  • construção e manutenção de cultura: perspectiva temporal e diferentes papéis de membros das organizações.

 

Discussão em Sala da Atividade Prévia 2.

 

Condução do Exercício 1 (45 minutos)

Aprofundamento teórico-prático, das diferentes culturas organizacionais, perfis comportamentais e escolhas futuras.

 

Condução do Exercício 2 (25 minutos)

Reconstruções de culturas organizacionais e diferentes papéis através deste exercício.

 

Conclusão (5 minutos)

Término da aula destacando os objetivos de aprendizagem decorrentes dos exercícios discutidos em sala.

 

Leitura Obrigatória

 

Barreto, L.;  Trindade da Silva, M.; Kishore, A.; Reis, Glufke, G.; Baptista, L. L. & Medeiros, C. A. F. (2013). Cultura organizacional e liderança: uma relação possível?. R. Adm., 48(1), 34-52.

Editora Abril (2019). Revista Exame: Como enfrentar os desafios de uma cultura organizacional?  São Paulo. Sofia Esteves.
 

Machado, F. et al (2016) ). O conceito de cultura organizacional em Edgar Schein: uma reflexão à luz dos estudos críticos em administração. Reuna, 21(1), 75-96

Reis, G. & Azevedo, M. (2015). Relações entre autenticidade e cultura organizacional: o agir autêntico no ambiente organizacional. Revista de Administração Mackenzie, 16(6), 48-70.

Schein, E. (2009). Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas.
 

Teste online DISC.

 

Leitura Complementar

 

Aktouf, O. (1994). O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: Jean François Chanlat (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas. v. 2, 39-79.

Alcadipani, R.; Crubellate, J. M. (2003). Cultura organizacional: generalizações improváveis e conceituações imprecisas. RAE, 43(2), 64-77.

Carrieri, A. P. A cultura no contexto dos estudos organizacionais: um breve estado da arte. (2002). Revista de Administração da UFLA, 4(1), 38-50.

Fleury, M. T. L.; Fischer, R. M. (1996). Cultura e poder nas organizações. São Paulo:Atlas.

Schein, E., H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. (1984). Sloan Management Review, 25(2), 1984. (Tradução de Ambrosio, Andre. (2014).
 

Avaliação de Aprendizagem

 

Avaliação Individual

Os alunos devem preparar um relatório descrevendo o que segue:

  • Principais tipos de cultura organizacional de acordo com a tipologia aprendida em aula (Cameron e Quinn);
  • Quais organizações que vocês estão familiarizados se encaixam em cada uma dessas culturas e por quê.

 

O relatório individual deve conter 500 a 800 palavras (incluindo capa, referências, anexos, resumo executivo etc.) no formato Times New Roman, tamanho 12, 1,5 linha de espaço. O relatório deve conter: 1) Justificativa da escolha do caso; 2) Explicação sobre os benefícios de um programa de compliance para evitar o ocorrido.

 

Avaliação em Grupo

Divida os alunos em grupos de 4-5 alunos. Cada grupo deve preparar uma apresentação em PPT descrevendo como seria a cultura organizacional de uma organização que considerem ideal para que eles trabalhem, podendo ser qualquer tipo de organização de saúde que queiram atuar (hospitais, clínicas, universidades, etc.). Incluir os seguintes pontos:
 

  • Quais os artefatos dessa cultura? Quais símbolos e rituais estão presente no dia-a-dia?
  • Quais os valores expostos? Quais comportamentos manifestam esses valores?
  • Por que vocês acreditam que esta cultura seja ideal para este tipo de organização? Como ela ajuda a organização a atingir os seus objetivos?

 

 

Outras Ferramentas de Aprendizagem

 

Para ajudar o docente a tratar do tema deste  módulo educacional 3, esta parte inclui slides de PowerPoint, sugestões de filmes, vídeos e podcasts e outras ferramentas de ensino que poderão ser ou não utilizadas pelo docente, de acordo com suas necessidades.

 

PowerPoint

 

Clique aqui para o PPT.

 

Filmes

 

Amor Sem Escalas. (2009). O filme conta a estória de um executivo contratado por empresas que precisam mandar pessoas embora. As reações vão do desdém ao desespero.

Mercado de Capitais. (2016). Uma investidora luta para ter uma promoção na empresa de Wall Street onde trabalha. Ela lidera uma ação bastante controvertida no meio de crise financeira mundial, onde pressão para um maior rendimento do investimento é ainda maior.

O Diabo Veste Prada. (2006). A personagem Andrea Sachs é uma jornalista recém-formada em busca de uma boa oportunidade de emprego. Para se adequar aos padrões da empresa em que é contratada, Andrea abre mão de suas crenças, seu modo de vestir e seus valores. Nem sempre o emprego dos sonhos é como se sonha.

 

Documentários

 

A Corporação. (2003). O documentário aborda o surgimento das grandes corporações como pessoas jurídicas no mundo de hoje. A exploração da mão de obra nos países de menor desenvolvimento relativo, a destruição do meio ambiente e outros temas similares são explorados através de entrevistas com presidentes de importantes empresas, tais como Nike, Shell e IBM.

 

Ted Talks

 

Fernando Lanzer. Dilema de valores nas culturas.
Bernardo Rezende. Estabelecendo a cultura da excelência.
 

Podcasts

 

Links! Cultura Organizacional.

Qualicast. Cultura Organizacional.

StepU Podcast. Como Transformar a Cultura Organizacional Alinhando às Estratégias.

 

Websites

 

 

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