ROTA 2030 – LINHA IV – FERRAMENTARIAS BRASILEIRAS MAIS COMPETITIVAS

 

Contato: Prof. Alexandre Pignanelli (alexandre.pignanelli@fgv.br)

 

As Fases 2 e 3 do Diagnóstico Competitivo do Processo, conduzidas pela equipe da Fundação Getulio Vargas, teve como objetivo realizar uma análise de competitividade das ferramentarias nacionais.

A Fase 3, cujos resultados estão apresentados nessa página, levantou a percepção das próprias ferramentarias participantes (independentes ou de montadoras) sobre três aspectos-chaves:

1) Prioridades competitivas

2) Percepção de desempenho

3) Gestão dos processos associados às cadeias produtivas e de suprimentos

As seções seguintes apresentam os resultados para cada um desses aspectos.

 

1) Prioridades competitivas

A ideia aqui é avaliar como cada ferramentaria insere as chamadas prioridades competitivas em seus processos de tomada de decisão:

• Custos
• Qualidade
• Flexibilidade (capacidade de se adaptar às mudanças)
• Velocidade
• Confiabilidade (atendimento aos compromissos assumidos)

 

Esse aspecto foi avaliado por meio de duas estratégias distintas de pesquisa. Na primeira, os respondentes foram apresentados às cinco prioridades e em seguida solicitados a atribuir um grau de importância entre 1 e 5 para cada uma delas, de acordo com as prioridades normalmente utilizadas nas tomadas de decisão na empresa.

A escala não permitia que o mesmo grau de importância fosse atribuído mais de uma vez, forçando assim um ranqueamento entre as cinco prioridades competitivas para cada respondente.

A visualização abaixo apresenta esses resultados para cada ferramentaria. Assim como para as demais visualizações dessa fase, a escala de 1 a 5 foi transformada em uma escala percentual, para facilitar o entendimento e interpretações dos resultados. Além do gráfico de barras, um gráfico de radar também pode ser selecionado para a visualização dos resultados.

Comparações poder ser selecionadas, com o desempenho médio do setor ou com a ferramentaria considerada como a de melhor desempenho do setor (essa definição do benchmark foi feita na Fase 2, a partir da percepção dos clientes).

 

PRIORIDADES COMPETITIVAS NAS TOMADAS DE DECISÃO – ESTRATÉGIA 1

 

A outra estratégia de pesquisa utilizada para revelar como as empresas consideram as prioridades competitivas em suas tomadas de decisão defrontava o respondente com uma situação em que era necessário fazer uma escolha entre duas prioridades competitivas, com uma pergunta do tipo da apresentada abaixo para o exemplo qualidade X custos:

Quando a sua empresa passa por um momento de decisão em que é necessário optar entre uma ação que favoreça a QUALIDADE e outra que favoreça os CUSTOS, normalmente qual dessas dimensões é priorizada?

Diversas perguntas como essa foram apresentadas, cobrindo todas as dez combinações entre as cinco prioridades competitivas. Os resultados para todas as combinações podem ser vistos no gráfico abaixo.

 

PRIORIDADES COMPETITIVAS NAS TOMADAS DE DECISÃO – ESTRATÉGIA 2

 

2) Percepção de desempenho

Nessa seção, o objetivo é entender como as próprias ferramentarias avaliam seu desempenho de acordo com as mesmas prioridades competitivas trabalhadas na seção anterior, em relação aos principais concorrentes nacionais e internacionais.

A visualização abaixo permite a seleção da ferramentaria, do tipo de gráfico (barras ou radar) e da forma de ordenação para o gráfico de barras (padrão ou de acordo com o desempenho).

Além disso, o gráfico inclui também a avaliação do desempenho das ferramentarias de acordo com a percepção de seus principais clientes. Esses dados, coletados na Fase 2 do projeto, trazem diversos subsídios para a análise do porquê as ferramentarias se avaliam, em termos de desempenho, de forma diferente daquela percebido pelos clientes.

 

PERCEPÇÃO DE DESEMPENHO – VISÃO DAS FERRAMENTARIAS X VISÃO DOS CLIENTES

 

 

3) Gestão dos processos associados às cadeias produtivas e de suprimentos

Nessa última seção o objetivo é avaliar o desempenho de cada ferramentaria, conforme sua própria avaliação, em relação ao estágio de maturidade das principais práticas de gestão de sua cadeia produtiva e de suprimentos. Para isso, diversas questões foram elaboradas e apresentadas aos respondentes, divididas de acordo com sete dos principais processos identificados pela literatura de operações e supply chain management (SCM):

• Gestão do Relacionamento com o Cliente
• Gestão do Serviço ao Cliente
• Gestão da Demanda
• Atendimento do Pedido (Order Fulfillment)
• Gestão do Fluxo de Manufatura
• Gestão do Relacionamento com o Fornecedor
• Desenvolvimento e Comercialização do Produto

Todas as questões foram previamente adaptadas para a realidade do setor de ferramentarias no Brasil, a partir de entrevistas com representantes de montadoras, sistemistas e ferramentarias. As questões foram respondidas pelos participantes com o auxílio de uma escala que mensura o estágio de adoção das práticas de gestão, indo de 1 (não utiliza a prática de gestão) até 5 (utiliza a prática de gestão em todas as situações).

As duas visualizações a seguir apresentam os resultados. Na primeira, logo abaixo, os resultados encontram-se agregados de acordo com os sete processos.

 

ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES E SCM – POR PROCESSO

 

Já na segunda visualização, estão apresentados os resultados detalhados por cada prática de gestão, a parir da seleção da ferramentaria e do respectivo processo nos filtros à esquerda do gráfico.

 

ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE OPERAÇÕES E SCM – POR PRÁTICA